中国制造:亟需重构价值链

作者: admin 分类: 娱乐 发布时间: 2019-07-03 09:11

  传统制造业如何能够成功转型,实现从市场驱动型转变到研发推动型增长?如何持续提供符合客户需求且成本可控的产品,从而创造更大价值,实现企业效益最大化?

  以制造业为核心的实体经济才是保持国家竞争力和经济健康发展的基础这是世界各国的共识。特别是在经历了2008年全球金融危机之后,实体经济的重要性被重新认知,美国、德国、英国、法国等发达国家相继提出再工业化战略。印度等发展中国家也在加快谋划和布局。中国提出了中国制造2025战略规划,着力推进制造强国建设。

  制造业作为全球经济竞争制高点,受到了各国的高度重视。中国于2015年5月出台中国制造2025,大力推进由制造大国向制造强国的转变。创新是中国制造2025的核心驱动,未来随着新一代信息技术与制造业的深入融合,制造业生产方式、企业组织、产品模式等都将发生巨大变化。

  大数据、云计算、移动、社交化、3D打印、机器人等技术发展将颠覆旧有的制造模式,跨界融合、制造业服务化的趋势也日益显著

  中国制造业企业同时面临着内部挑战和外部环境变化的双重压力。从企业内部看,生产成本上升、研发投入不足、生产组织方式较为传统都是目前亟待解决的具体问题。从外部环境看,消费者具有更大的主导权,大数据、云计算、移动、社交化、3D打印、机器人等技术发展将颠覆旧有的制造模式,跨界融合、制造业服务化的趋势也日益显著。

  不久前,德勤公司与美国竞争力委员会共同编制的《2016全球制造业竞争力指数》报告指出,中国目前仍居全球制造业竞争力大国之首,但亦同时面临着发展过程中的一些严峻挑战,如人口老龄化、本地经济放缓与劳动力成本上涨等。

  这并非危言耸听。确实,中国制造前方有不少阴云。很多年里,中国制造业整体上处于较为低端、粗放的状态,山寨形象挥之不去,问题不少。随着制造业的成本上升,一些企业外迁越南、印度等国家。在可见的将来,这种情形会不断增多。在人力成本、环境、资源成本等不断攀高的压力之下,世界工厂的定位或会逐渐成为历史。

  正因为如此,中国制造升级的压力和紧迫性都很强烈。整体来看,中国制造的升级面临着很多的困境,例如产品附加值低、高端人才缺乏、创新投入短缺、贸易壁垒高筑、关键技术和关键材料受制于人等。

  传统制造业如何能够成功转型,实现从市场驱动型转变到研发推动型增长?如何持续提供符合客户需求且成本可控的产品,从而创造更大价值,实现企业效益最大化?这些问题成为中国制造企业必破的难题。

  中国制造的升级面临着很多的困境,例如产品附加值低、高端人才缺乏、创新投入短缺、贸易壁垒高筑、关键技术和关键材料受制于人

  制造业需要价值创造

  不久前,中国制造业上市公司价值创造100强发布会暨先进制造业创新论坛在北京举行。

  据论坛秘书长、坚持创新学院院长、国富咨询集团创始人兼董事长周永亮介绍,本次论坛致力于发现制造业新价值,发掘制造业新标杆,是继2015年首届价值100强发布会后的又一次制造业行业盛会。经过对1778家制造业上市公司的创造价值能力进行评价,聚焦于创值收益、创值能力、人效指数等关键创值指标,发掘上市公司的内在真实价值和发展潜力,力求对制造业健康发展及上市公司市值管理提供有益指导。

  与2015年首届价值100强发布会不同,今年的评价对象不仅包括国内A股,还涵盖了在新三板挂牌的制造业企业,充分体现了市场和机构对新三板这一投资热点的关注;在细分行业上,由去年原有的10个,进一步细化扩充为21个,实现了行业上的全覆盖。

  恺英网络、百润股份、景峰制药、金杯电工、方盛制药等制造业上市公司入选2016年创值能力100强。行业分布上,医药制造业、化学原料及化学制品制造业、电气机械和器材制造业名列前三甲,占比分别为21%、13%、8%;受宏观经济影响,有色金属冶炼和压延加工业、非金属矿物制品业等行业占比均不超过1%。板块分布上,主板仍据近半壁江山,占比为49%,深交所中小板和创业板占比分别为32%、19%。特别引人注目的是民营企业异军突起,占比达82%,超过国有和中外合资企业之和的三倍多。

  在周永亮看来,我们谈转型的根本目的就是保持或创造持续赚钱的能力,也就是创造价值的能力。在《中国制造业上市公司创造价值100强》研究活动中发现一个很有趣的现象,平日印象深刻的那些大型企业们创造价值的能力都很弱,很多排名在100名之后,甚至在150位之后。这些企业占据着中国资本市场的主阵地,像中国二重还一次性融资100多亿人民币,2年后就亏了几十亿。大,不意味着强,冰冷的数据再次阐释了这个浅显的道理。

  国务院国资委研究中心主任楚序平分析说,从2010年开始,中国制造业已经连续6年超过美国成为全球制造业第一大国,中国制造业总产出和规模占全球制造业20%左右。2014年,中国220多种工业品产量居世界第一位,制造业净出口居世界第一位,中国制造业增加值占世界20.8%。按照国际标准工业分类,中国在22个工业大类220个工业产品中第一。

  随着新一代信息技术与制造业的深入融合,制造业生产方式、企业组织、产品模式等都将发生巨大变化

  与此同时,这些世界第一的光环背后,我国制造业还存在大而不强问题。2015年,中国粗钢产量8亿吨(产能12亿吨),占全球粗钢产量的50%。有个笑话,说按照国家和地区排名,中国钢产量第一,河北第二,唐山第三,日本第四。但是,2015年,全国钢铁行业企业全行业亏损645亿元,中国粗钢产能利用率不足67%,淘汰过剩产能任务重。中国钢铁行业前4名企业CR4是24.74%,而同期美国、日本、韩国的CR4分别是59%、78%、87%,产业结构调整任务重。

  楚序平认为,经济下行周期正是加强研发、调整结构的大好时机,制造业尤其如此。比如,要围绕提高工业增加值下功夫,十二五时期,西方发达国家工业增加值率40%,世界平均大概35%,中国企业工业增加值率平均25%,远低于西方发达国家和世界平均水平。我国制造业企业需要围绕提升工业增加值这个核心指标,大力投入产出的质量和效益,大力提升全要素生产率。

  从成本导向到价值导向

  应该说,随着新一代信息技术与制造业的深入融合,制造业生产方式、企业组织、产品模式等都将发生巨大变化。

  生产方式趋向智能化、网络化。智能化主要包括三个方面,一是生产过程将由新型传感器、智能控制系统、机器人、自动化成套生产线组成,无人工厂数量将不断增加;二是工业信息系统通过互联网实现互联互通和综合集成,促进机器运行、车间配送、企业生产、市场需求之间的实时信息交互,原材料供应、零部件生产、产品集成组装等全生产过程变得更加精准协同;三是工业云平台、工业大数据等智能分析工具将帮助企业实现更好的决策。网络化是指企业将更多地通过网络将产品价值链分解到不同国家的配套协作企业,产品生产过程由全球范围内多个企业高效、快捷合作完成。

  企业组织走向扁平化、虚拟化。扁平化供应链集成创新、网络营销等新型业态使得每个企业都演化成信息物理系统的一个端点,不同企业的原材料供应、机器运行、产品生产、渠道销售都由网络化系统统一调度和分派,产业链上下游协作日益实时化。虚拟化协同制造成为重要的生产组织方式,只有运营总部而没有生产车间的虚拟企业开始出现。

  产品模式转向定制化、服务化。定制化企业可以根据客户需求及时调整生产工序和工艺,灵活地生产出各种产品。用户下单后,订单送达互联工厂,工厂即开始向模块商下单定制所需模块,通过模块化的拼装,可以实现用户对不同功能的侧重,并且在最大限度缩短产品制造所耗时间。服务化企业将从以传统的产品制造为核心,转向提供具有丰富内涵的产品和服务,直至为顾客提供整体解决方案。

  目前中国传统制造业不仅需要进一步降低成本,保持竞争力,同时还需要提高营业收入,开拓新的市场和利润来源。发展中国家市场为企业提供了新的增长机会,但其消费者在要求低价格的同时,对产品的性能要求也越来越高,甚至不低于发达国家市场用户要求,导致高性价比的产品日益成为消费主流和常态。在这样的背景下,思略特管理咨询公司的研究认为,价值导向型设计(Design toValue)为中国制造型企业的转型提供了新的思路和解决办法。和传统的成本导向型设计(Design to Cost)不同,价值导向型设计通过对客户价值需求的深入了解,重新思考产品应该被如何设计和制造,如何以低成本的方式满足需求,最终以客户能承受的价格、较低的成本来提供真正客户需要的产品。价值导向型设计的核心思路就是从产品开发阶段开始就专注于用户核心需求,确保产品设计能够满足客户最重要的需求。

  价值导向型设计不仅能够通过降低复杂性、减少部件、人工等方式来降低成本,而且还可以通过实现更高的客户满意度,改善利润

  价值导向型设计不仅能够通过降低复杂性、减少部件、人工等方式来降低成本,而且还可以通过实现更高的客户满意度、更短的开发周期,以及更多的收入来源来增加营业收入,改善利润。例如芯片制造商英飞凌,通过对市场和消费者研究发现,未来手机的销量和推动力主要来自新兴市场,而新兴市场消费者更关注于成本、简单应用和方便性。基于对市场和用户需求的深刻理解,英飞凌在产品设计上充分考虑了用户需求和成本要求,推出了革命性的超低成本单芯片平台解决方案(ULC)。ULC方案将手机市场普遍的、标准的需求集成在同一芯片(减法),同时允许手机制造商根据最终用户需求决定,自动叠加更多个性化模块(加法),最终实现成本效益最高的搭配。该方案不仅减少了电子元件的数量、降低了手机制造商的开发周期,而且满足了新兴市场低成本智能手机的消费需求,从而为英飞凌带来了巨大的市场成功。

  中国制造企业经过20多年的快速发展,已经形成了完整的供应链体系、进一步提高了专业化生产能力并实现集群化生产,这些都为价值导向型设计转型提供了良好的基础。然而通过大量的实证案例和项目经验,思略特发现企业在产品设计制造阶段面临了种种挑战,导致无法实现从成本导向型到价值导向型的转变。这些挑战包括:

  缺少对客户价值需求的深入研究,无法形成准确的产品定位

  内部研发体系封闭化,无法和其他部门和市场形成有效沟通

  缺少科学方法,无法在成本和价值间取舍平衡

  缺少有效机制来推动持续改善

  这些挑战广泛存在于大多数的制造型企业,阻碍甚至严重影响了企业开发生产符合市场需求、用户满意的产品。

  从价值创造到价值链重构

  价值链重构,是一件说起来动听但操作起来很难的事情,原因在于行业价值链是一个既定的秩序,包括了各种各样的规则和潜规则,内部运营价值链充满了各式各样的既得利益,牵一发而动全身。

  在一家企业走到了转型的关口,如果不能进行价值链的重构,可能就会成为既定价值链的牺牲品,出现停滞,甚至危机。因此,要顺利的完成重构需要一定的策略,而不是硬来,尽管有时需要革命,但更具竞争力的是改良。

  周永亮总结出了价值链重构的三大策略

  重构策略之一:归核。

  互联网时代谈转型似乎一定是一场翻天覆地的革命,其实未必,即使是重构价值链也不一定就是一场颠覆性的运用。成功的实践表明,不少大型企业或者其他类型企业的选择,就是放弃或砍掉那些不太赚钱的业务,将精力集中在为数不多而高度集中的核心业务上,或者重组相关业务组合,进化为强大的单一核心业务。当然,这种单一核心业务,不一定是某个单项的业务,而是企业把精力放在了自己最为擅长的核心能力及业务上。

  重构策略之二:裂变。

  不少超大型企业不是不想转型,也不是不想将大化小,但是做起来非常艰难,如IBM、海尔般转为一个众多小微企业云集的产业星系凤毛麟角,直到今天,我们也很难说海尔已经成功,而诸多日本企业,如松下、夏普等则只能沦为被人收购或垂危的境地。

  裂变成功之所以难,是因为需要以下几方面的条件或基础:

  一是拥有价值链的增值性和可控性。

  超大型企业转型是世界级难题,海外如惠普、夏普、康柏,中国如煤矿企业、汽车企业、家电企业、IT企业,以及早年的民营龙头德隆。其领导者都曾意识到转型的重要性,并为此花费了巨资投资到一些新兴产业领域,并花重金请世界级咨询公司提供解决方案。但有些企业效果寥寥,有些企业已经因转型失败而消失了。究其原因,其中一个最为致命的原因就是忽视了内在价值链的作用。

  实践表明,离开了价值链的转型最多是转业或转行。

  其次是价值链的可控性。

  对于行业领袖而言,重构价值链是为了增值,同时也需要对价值链可控性的掌握。一些超大型企业恰恰是因为对价值链失去了掌控性而崩盘,如当年的德隆、尚德。这种掌控性,不是控制,是控而不制,即能够使得价值链为我所用,但是并不一定要为我所有,更不必一切听我指挥、归我所管。

  三是价值观容纳力。

  由小到大易,由大到小难,其关键是散开以后的管理能力肯定会削弱,完全靠技术手段很难推动整个价值星系的健康运营。在这里,价值观的容纳力就变得尤为重要。

  在一家企业走到了转型的关口,如果不能进行价值链的重构,可能就会成为既定价值链的牺牲品,出现停滞,甚至危机

  重构的策略之三:融合

  随着移动互联网的到来,互联网不再只是人与信息的连接,而更多地变成了人与服务的连接。这个时候,哪怕是一家互联网巨头也无法独立完成服务的闭环,它既要跟线下的垂直行业巨头们合作,甚至还要跟过去曾经激烈竞争的其他互联网巨头合作。对于在线下做实体的企业来说,实现线上线下的业务大融合,更是如此。

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